都知道專線是直達，少了中轉(zhuǎn)，分撥流程，節(jié)約了成本，也能讓貨物在最短的時間里到達目的地。

        最近這幾年，由于運營成本，包括車輛、人員、油價、租金等越來越高，導(dǎo)致物流專線生意是越發(fā)難做。為什么現(xiàn)在專線物流利潤這么低？恐怕不能簡單地認為是運價低或者貨量少吧。

        專線其實依然是我國公路運輸?shù)闹黧w，運輸量占總的公路運輸量的七成以上。這說明，雖然全行業(yè)的利潤率在走低，但是貨運總量并不低，存在較大的改善空間。

        如何改善呢？整合！

        小的專線怕什么？怕貨量少成本高嗎？不怕！專線利潤主要還是靠配載做出來的，最優(yōu)的輕重貨搭配是營利的根本。真正怕的是走同一條線路的專線公司太多了。如果一條專線只有一家公司走的話，那他躺著也能賺；如果有二三十家公司呢？就算他能保持收貨量不變，估計也很難賺到錢了，因為，另外的那些專線一定會有更低的價格出現(xiàn)。這確實是中國非常普遍的，但又無可奈何的價格戰(zhàn)！

        表面上來說，價格戰(zhàn)，消費者得到了實惠。長遠來看，這必將影響專線公司的生存質(zhì)量。

        大多數(shù)專線公司其實規(guī)模都很小，基本上夫妻檔，兄弟檔，父子檔相當(dāng)普遍。只要能叫到大車，就敢做專線。無非就是自己拉業(yè)務(wù)、自己裝車、自己卸貨。既是員工又是老板，穿上西裝能談業(yè)務(wù)，脫了西裝能裝大掛車。

        如何改變這種讓人看起來雜亂無章的現(xiàn)象？實現(xiàn)集約化，專業(yè)化，聯(lián)合各條專線公司做品牌。這才是專線整合的終極奧義。

        專線的整合首先要實現(xiàn)運作的規(guī)范化，標準化。將以前的“散、小、亂、差、臟”統(tǒng)統(tǒng)改掉。從業(yè)務(wù)流程到裝車卸貨，從企業(yè)規(guī)章制度到人員調(diào)配都要實現(xiàn)標準化和制度化。小到員工著裝、托盤規(guī)格，大到裝卸平臺、車輛都應(yīng)該要實現(xiàn)標準的統(tǒng)一。都要根據(jù)企業(yè)的文化建設(shè)有較強的關(guān)聯(lián)度。

        其次要避免同質(zhì)低價的惡性競爭，為了整個行業(yè)的發(fā)展，不能把什么事情都和低價掛鉤。要做到差異化服務(wù)，有條件的爭取轉(zhuǎn)型為三方物流，甚至第四方物流，也不是不可以。眼界要放長遠，不要因為同一條線路而做出殺雞取卵的行為。

        第三，可以考慮做專線聯(lián)盟。這是對于規(guī)模比較小的專線來講最好的一種方式。避免被淘汰吞并的命運。做聯(lián)盟的話，主要是要做好進入退出機制、明確權(quán)責(zé)利益分配問題。避免十八路諸侯似的貌合神離。讓各專線老板的付出和收益成比例、做到科學(xué)而且規(guī)范。

        第四，要做好信息化建設(shè)和人才培養(yǎng)。實現(xiàn)物流信息化處理與響應(yīng)機制。提升專線物流車輛的利用率，避免有車無貨，有貨無車的尷尬局面。實現(xiàn)車輛調(diào)度無縫接軌，也有利于提升專線運輸?shù)臅r效性。由于現(xiàn)階段物流信息化人才匱乏，故必需加強人員培訓(xùn)，實現(xiàn)專線信息化目標。

        在瞬息萬變的物流市場中，物流專線企業(yè)要加強信息化建設(shè)，提升專線物流服務(wù)能力，做出優(yōu)質(zhì)專線，才能在變革的大環(huán)境中安身立命，做大做強！